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마법의 코칭 : 부하의 능력을 열두 배 키워주는
  
시중가격 10,000 원
판매가격 ₩ 9,000 원
할인율 10.00 %
저자명 에노모토 히데타케 지음 | 황소연 옮김
발행일 2004년 6월 20일 발행
개정일 2009년 1월 10일 발행(개정판 1쇄)
페이지 208쪽 | 신국판
ISBN 89-5533-125-8
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    도서 : 마법의 코칭 - 부하의 능력을 열 두배 키워주는 코칭
    소 개 | 목 차 | 글을 시작하며 | 책 속으로 | 글을 마치며 | 글을 옮기며 | 저자 소개

    [ 소 개 ]

    ※ Leader's Guide 시리즈는 급변하는 경제 환경 속에서 개인과 조직이 함께 발전하기 위해 꼭 필요한 분야를 다루고 있습니다. Leader's Guide 는 앞서가는 리더의 곁에 늘 함께 있습니다.

    당근과 채찍으로 부하직원을 부리던 시대는 끝났다!
    오늘날 기업이 원하는 인재상은 스스로 생각하고 스스로 움직일 수 있는 자립형 인재에서 한 걸음 더 나아가 자신의 능력이나 가능성을 최대한 발휘할 수 있는 자아실현형 인재이다.
    단순히 회사나 상사에게 의존하지 않는 자립형 인재를 기르는 것이 아니라 궁극적으로 자아실현을 할 수 있는 자아실현형 인재를 육성해야만 비로소 기업 전체에 활력을 불어넣을 수 있는 것이다. 따라서 코칭에서는 자립형 인재육성을 하나의 통과점으로, 자아실현형 인재육성을 그 최종적인 목표로 삼고 있다. 즉, 코칭이란 부하의 자아실현을 서포트하는 시스템이라고 할 수 있다.
    의욕을 상실한 비즈니스맨과 힘을 잃고 비실비실 하는 기업이 다시 일어설 수 있는, 새로운 시대의 매니지먼트 기법이 바로 <코칭>이다.

    코칭이란 특정 기술이나 사고방식이면서, 동시에 상대의 자아실현을 유일한 최대 목적으로 삼아 서로 연결된 특정 인간관계이기도 하다. 코칭을 인간관계 측면에서 해석한다면, 코칭을 회사에 도입한다는 것은 회사를 구성하는 모든 사람들을 '코칭적인 인간관계'로 연결하는 것을 의미하기도 한다. 그리고 '코칭적인 인간관계'의 그물코가 회사 내에 한코 한코 늘어날 때, 그 회사를 구성하고 있는 사람들은 자신이 본래 갖고 있는 능력이나 가능성을 깨닫고 그것을 최대한 발휘할 수 있게 된다.

    보스는 가라고 말하지만 리더는 가자고 말한다
    코칭이란 특정 기술이나 사고방식이면서, 동시에 상대의 자아실현을 유일한 최대 목적으로 삼아 서로 연결된 특정 인간관계이기도 하다. 코칭을 인간관계 측면에서 해석한다면, 코칭을 회사에 도입한다는 것은 회사를 구성하는 모든 사람들을 '코칭적인 인간관계'로 연결하는 것을 의미하기도 한다. 그리고 '코칭적인 인간관계'의 그물코가 회사 내에 한코 한코 늘어날 때, 그 회사를 구성하고 있는 사람들은 자신이 본래 갖고 있는 능력이나 가능성을 깨닫고 그것을 최대한 발휘할 수 있게 된다.
    조직이 본래의 능력이나 가능성을 최대한 발휘하기 위해서는 우선, 그 조직의 구성원인 사원 한사람 한사람이 그 본래의 능력이나 가능성을 최대한 발휘하게 하는 것이 전제조건이다. 이때 조직의 활성화를 위해서는 상사 위주의 매니지먼트가 바람직한지, 아니면 부하 위주의 매니지먼트가 바람직한지에 대한 문제가 바로 이 책 전체를 통해 독자들에게 전하고자 하는 메시지이다.
    의욕을 상실한 비즈니스맨과 힘을 잃고 비실비실 하는 기업이 다시 일어설 수 있는, 새로운 시대의 매니지먼트 기법이 바로 <코칭>이다.

    코칭의 3가지 철학
    ● 제 1철학 : 모든 사람에게는 무한한 가능성이 있다
    ● 제 2철학 : 그 사람에게 필요한 해답은 모두 그 사람 내부에 있다
    ● 제 3철학 : 해답을 찾기 위해서는 파트너가 필요하다

    1. 모든 사람에게는 무한한 가능성이 있다 ⇒ 모든 부하에게는 무한한 가능성이 있다
    조건부가 아닌 무조건적인 신뢰가 필요하다. 지나친 간섭은 부하의 자아실현을 방해한다.
    동양의학을 예로 들어 설명해보자. 동양의학은 '예방요법'이 주를 이루는데(서양의학에서는 '대처요법'이 중심이 된다), 동양의학에서는 환자 인체 내에 본래 지닌 자연치유능력을 끌어내려 한다. 제1철학에 나타난 코칭의 인간관은 동양의학 입장의 인간관이라고 표현할 수 있을 것이다. 그러므로 단지 대처요법으로 문제가 있는 부하를 도와주는 것이 아니라 예방요법으로 평상시부터 부하가 지닌 본래의 능력이나 가능성을 최대한 발휘할 수 있도록 지원해주는 것이 중요하다.

    2. 그 사람에게 필요한 해답은 모두 그 사람 내부에 있다 ⇒ 부하에게 필요한 해답은 모두 부하 내부에 있다
    부하가 진정한 자신감을 갖도록 파워 업시켜 주어라. 해답은 부하 자신이 갖고 있는 것으로 상사는 그저 그 해답을 부하 스스로가 찾을 수 있도록 서포트해주기만 하면 된다. 획일적인 매스 매니지먼트에서는 아무래도 붕어빵 같은 조직이 생겨나기 쉽다. 위로부터 모두 같은 해답을 계속해서 주입받는다면 똑같은 부하만 생겨날 것이다. 앞으로의 조직은 보석 상자와 같이 하나 하나의 보석이 각각 독특한 빛을 발하면서 그것이 모여 한층 더 빛을 발할 수 있는, 조직이 되어야 한다.

    3. 해답을 찾기 위해서는 파트너가 필요하다 ⇒ 상사의 질문이 부하의 해답을 이끌어낸다
    부하가 생각하도록 하기 위해서는 '잘 좀 생각해봐!'라고 상사가 위에서 명령하는 것이 아니라 질문을 던져서 부하가 의식의 화살표를 부하 자신에게 향하도록 배려해야 한다.


    [ 목 차 ]

    ▲ Top

     
     
    들어가며
     
    제1장 해답 없는 시대의 매니지먼트
      * 해답아 해답아, 너 어디로 갔니?
    * 상류에서 하류로
    * 권력 이동은 해답의 이동
    * 부하 위주의 매니지먼트
    * 분산되는 해답
    * 해답에 가까운 조직 만들기
    * 세로형 조직에서 가로형 조직으로
    * 지배·종속적인 인간관계에서 협동적인 인간관계로
    * 상사와 부하는 파트너
    * 조작주의의 환상
    * 2인칭 변화에서 1인칭 변화로
    * 조작이 아닌, 그렇다고 방임도 아닌
     
    제2장 코칭이란 무엇인가
      * 부하의 자아실현을 서포트 하는 시스템
    * 서포트와 헬프
    * 코칭 = 기술 + 사고방식 + 인간관계
    * 제1철학 : 모든 사람에게는 무한한 가능성이 있다.
    * 부하를 진정으로 신뢰한다는 것
    * 지나친 간섭이 부하의 자아실현을 방해한다
    * 동양의학 입장의 인간관
    * 제2철학 : 그 사람에게 필요한 해답은 모두 그 사람 내부에 있다
    * 진정한 엠파워먼트한 무엇일까
    * 매스 매니지먼트에서 원 투 원 매니지먼트로
    * 제3철학 : 해답을 찾기 위해서는 파트너가 필요하다
    * 질문은 '의식의 거울'이다
    * '생각한다'는 것은 무엇일까
    * 상사 위주의 매니지먼트 vs 부하 위주의 매니지먼트
     
    제3장 5가지 코어 스킬
      * 1 질문 스킬
        질문 스킬을 이용한 코칭의 케이스 스터디
      * 2 경청 스킬
        경청 스킬을 이용한 코칭의 케이스 스터디
      * 3 직관 스킬
        직관 스킬을 이용한 코칭의 케이스 스터디
      * 4 자기관리 스킬
        자기관리 스킬을 이용한 코칭의 케이스 스터디
      * 5 확인 스킬
        확인 스킬을 이용한 코칭의 케이스 스터디
     
    제4장 코칭이 회사를 키운다
      * 진정한 성과란 무엇인가
    * 닭을 판다고 달걀이 늘어날까
    * 부분이 아닌 전체를 본다
    * 성과 이상의 성과, 메타 성과
    * 코칭은 메타 성과를 올린다
    * 어떻게 성과를 올릴 것인가?
    * 두 가지의 환경 변화가 메타 성과를 올린다
    * 예전부터 메타 성과를 중시해온 동양인
    * 기업이 코칭을 도입하는 이유
    * 코칭은 소통을 원활하게 한다
    * 코칭은 분위기를 따뜻하게 한다
    * 조직적인 자아실현을 목표로


    [ 글을 시작하며 ]

    ▲ Top
    지금 기업에 필요한 인재는 ‘스스로 생각하고 스스로 움직이는’ 자립형 인재이다. 자립형 인재는 지시명령형의 지도로는 길러지지 않는다. 지시명령형 지도로는 자립형 인재는커녕 오히려 ‘타인의 지시가 없으면 움직이지 않는’ 의존형 인간만 양산할 따름이다.
    자립형 인재를 육성하기 위한 효과적인 기법이 바로 이 책에서 소개하고자 하는 ‘코칭’이다. 하지만 코칭이 궁극적으로 지향하는 것은 자립형 인재를 육성하는 데만 있는 것은 아니다. 사실상 코칭을 통해 스스로 생각하며 스스로 움직이는 자립형 인재를 키울 수는 있지만, 이는 단순한 통과점에 불과하다.
    그렇다면, 코칭의 궁극적인 목표는 무엇일까? 그것은 바로 ‘자아실현형’이라고 부르는 인재상을 말한다. 여기서 자아실현형을 나름으로 정의해보면, 개개인 스스로가 본래 지닌 능력이나 가능성을 최대한 발휘하는 것이다.
    ‘스스로 생각하고 스스로 움직인다’는 것은 이 자아실현형 인재가 되기 위한 필요조건이기는 하지만, 충분조건은 아니다. 달리 표현하면 스스로 생각하고 스스로 움직인다는 것은 스스로 가진 가능성을 최대한 발휘한다는 목적을 달성하기 위한 수단일 뿐이다. 그러므로 자립형 인재의 육성은 최종적으로 자아실현형 인재를 육성하기 위한 단순한 통과점에 불과하다.
    기업의 인재상이 단지 자립형 단계에 그친다면, 그것은 사원들 각자가 기업에 의존만 하지 않을 뿐, 실제로는 개개인의 취향대로 따로따로 움직일지 모른다. 이러한 상황에서는 기업의 원심력만 강해질 뿐, 기업 전체적으로는 활성화된 모습을 찾기 힘들다. 하지만 기업을 구성하는 인재가 스스로 가진 능력이나 가능성을 최대한 발휘한다면 어떤 형태로든 반드시 기업에 바람직한 영향을 미치게 된다.
    이 책을 통해 독자들에게 전하고 싶은 것은 바로 개인이나 조직에 그런 무한한 가능성이 있다는 점이다. 그러나 가능성은 어디까지나, 가능성일 뿐 어떤 방법으로든 밖으로 이끌어내야 한다.
    가능성을 이끌어내는 방법에는 여러 가지가 있다. 비즈니스 세계나 다른 세계에도, 세상에서 훌륭한 지도자로 불리는 사람들은 모두 상대방의 가능성을 끌어내는 데 거장의 면모를 갖추고 있다. 그들이 쌓은 기법은 모두 독자적이어서 다른 사람이 모방하기는 힘들다. 아니, 거장의 무의식 속에 있는 것으로 타인과 공유할 수 있는 성질이 아니라고 해야 더 정확한 표현일지도 모른다.
    이 책에서 소개하는 ‘코칭’은 그런 세상의 훌륭한 지도자들이 쌓아온, 상대방의 가능성을 이끌어내는 기법을 일반인들이 공유하기 쉬운 형태로 체계화한 이론이다.

    그럼, 거창한 머리말은 이 정도로 해두고 이 책의 구성에 대해 잠시 언급하고자 한다.
    우선 1장에서는 ‘왜 하필 코칭인가’라는 물음을 통해, 코칭의 배경과 의미를 현대 사회의 흐름 속에서 파헤친다. 2장에서는 코칭의 구체적인 내용으로 ‘코칭의 기본적인 사고방식’에 대해, 이어 3장에서는 ‘코칭의 5가지 코어 스킬’에 대해 자세히 기술한다. 마지막 4장에서는 다시 시야를 좀더 넓혀 ‘코칭을 도입하면 기업은 어떻게 변모할까’라는 문제를 생각해보며 마무리짓는다.
    대충 위와 같은 흐름으로 구성되어 있지만 만약 ‘코칭이란 무엇인가’를 먼저 알고 싶다면 1장을 뛰어넘어 2장부터 읽어도 상관없다. 또는 ‘코칭에서는 무엇을 할 것인가’라는 기술적인 면에 특히 관심이 있다면 3장부터 읽도록 한다. 그리고 ‘코칭의 이점은 무엇인가’를 먼저 확인하고 싶다면 마지막 4장부터 책장을 펼쳐도 무방하다.
    이 책은 기업에서 상사로 불리는 입장에 있는 사람들, 반대로 부하의 위치에 있는 사람들 모두에게 흥미진진한 내용이다.
    기업 입장에서 말하면 앞으로의 경영이나 매니지먼트의 바람직한 방향성 문제를 놓고 머리를 싸매는 경영자, 또는 관리자 교육에 종사하는 인사교육 담당자에게도 도움이 될 것이며, 관공서나 비영리조직, 혹은 학교나 병원 등 기타 조직에 근무하는 사람들에게도 많은 도움이 될 것이다. ‘상대의 가능성을 이끌어낸다’는 주제는 비즈니스 세계를 뛰어넘어 모든 분야에 적용할 수 있는 보편적인 문제이기 때문이다.
    좀더 넓은 의미에서는 나와 상대방이 존재하며 커뮤니케이션이 필요한 곳이라면 이 책에서 소개하는 ‘코칭’이 반드시 도움이 될 수 있으리라 확신한다.


    [ 책 속 으 로 ]

    ▲ Top
    첫번째 상황. 한 사람이 길을 걷고 있었다. 주위를 두리번거리며 걷다가 전방에 있는 '공사중'이라는 푯말을 미처 보지 못한 그는 그만 맨홀 속에 빠져 버리고 말았다. 그 맨홀은 꽤 깊어서 혼자 힘으로는 올라올 수 없었다. 그는 '도와 주세요!' 하며 큰 소리로 도움을 요청했다. 다행히 그곳을 지나가던 행인이 밧줄을 이용해 그 사람을 끌어올려 주었다.
    여기서 이 상황은 서포트일까, 헬프일까 ?
    두번째 상황. 어떤 사람이 사다리를 이용해 높은 곳을 올라가려고 했다. 그런데 사다리를 놓아 둔 장소가 지면이 고르지 못했던 탓인지, 사다리가 흔들거렸다. 그냥 올라가도 크게 무리는 없을 듯 했지만, 만일의 사태에 대비하기 위해 그는 '도와 주세요!' 하며 큰 소리로 도움을 요청했다. 마침 그곳을 지나가던 행인이 사다리가 흔들거리지 않도록 아래에서 확실하게 붙잡아 주었다.
    그렇다면 이는 서포트일까, 헬프일까 ?
    코칭의 관점에서 본다면 첫 번째 상황은 헬프(help)이고, 두 번째 상황은 서포트(support)이다. 과연, 이 두 가지 상황은 어떻게 다른 것일까?
    둘 다 도움을 요청하는 점은 마찬가지다. 그러나 도움을 요청하는 사람이 처한 상태 및 도움을 요청하는 사람과 도움을 주는 사람과의 관계가 근본적으로 다르다.
    첫 번째 경우는 도움을 요청하는 사람이 자신의 힘으로는 문제를 해결할 수 없는 무력(無力)한 상태에 처해 있고, 두 사람은 지배·종속적인 관계를 맺게 된다.
    한편, 두 번째 경우는 도움을 요청하는 사람이 자신의 힘으로도 어느 정도 문제를 해결할 수 있는 유력(有力)한 상태에 처해 있고, 두 사람은 협동적인 관계를 맺고 있다.
    '코칭'의 목표는 무력한 부하직원을 위로 끌어 올려주는 헬프가 아니라, 원래 유력한 부하직원을 아래에서 떠받쳐줘서 그 직원이 지닌 능력이나 가능성을 한층 더 발휘할 수 있도록 지원하는 서포트이다.
    p. 59∼60 <서포트와 헬프> 중에서

    상사의 대부분은 아직도 자신의 부하를 앞에서 끌어줘야 한다는 생각에 사로잡혀 있다. 즉, 상사에게는 부하를 리드해야 한다는 고정관념이 있다.
    그런 고정관념을 가진 상사에게 꽤 오랜 시간 차근차근 코칭을 설명해줘도 속으로는 "내가 훌륭한 질문을 해서 부하를 일깨워줘야지"라는 식의 잘못된 생각을 갖는 사람이 많은 게 사실이다. 이는 상사에게 해답이 있으며 부하에게는 해답이 없다는 상사 위주의 사고방식에 따른 발상이다.
    그러나 계속 되풀이되는 얘기지만 부하 입장에서 필요한 해답은 모두 부하에게 있다. 그런 관점에서 볼 때 상사가 리드한다는 지금까지의 사고방식을 수정해야 하지 않을까?
    특히, 부하의 자아실현을 목적으로 상사는 스스로가 생각하는 올바른 길로 부하를 앞에서 끌어가기`lead보다는 오히려 부하가 가고자 하는 방향으로 뒤에서 따라갈`follow 필요가 있다.
    그렇다고 부하를 따르라는 얘기는 결코 아니다. 어디까지나 상사와 부하는 대등한 파트너이며 두 사람의 협동적인 인간관계 속에서 부하에게 필요한 해답을 모색해 나가야 한다.

    p. 132∼133 <상사는 리드하지 않는다> 중에서


    [ 글을 마치며 ]

    ▲ Top
    이 책에서 오늘날 서구 선진국을 중심으로 급속하게 진행되는 코칭이라는 새로운 커뮤니케이션 수법의 기본적인 사고방식 및 기술을 소개하였다. 또한 코칭이 어떤 위치에 있는지, 그것이 어떤 효과를 올릴 수 있는지에 대해서도 나름의 생각을 정리해 보았다.
    그럼 마지막으로 코칭의 종류, 코칭의 응용 범위, 그리고 코칭의 깊이 등 세 가지 포인트를 잠시 생각해보며 이 책을 마무리하고자 한다.

    먼저 얘기하고 싶은 것은 코칭의 종류이다.
    코칭이라는 기법은 불과 10여 년 만에 그야말로 우후죽순처럼 급속하게 신장해온 신개척 분야로 그 종류는 매우 다양하다.
    필자가 본문에서 소개한 코칭은 무수히 많은 코칭의 종류 가운데서도 특히 '코액티브 (co-active)코칭'이라고 불리는 것이다. '코액티브'란 '협동적'이라는 뜻으로 그 의미는 본문에서 설명한 것과 같다.
    코액티브 코칭의 가장 두드러진 특징은 철저한 안티 조작주의에 있다. 즉, 그 사람 내부에 있는 해답을 그 사람 스스로 찾아낼 수 있도록 일방적인 지시명령형 커뮤니케이션이 아닌, 쌍방향의 질문형 커뮤니케이션을 통해 서포트해 나가는 것을 말한다.
    이 책의 주제에 따르면, 부하 내부에 있는 해답을 부하 스스로 찾아낼 수 있도록 상사와 부하가 서로 협동하는 것이다.
    코칭 가운데에는 지시명령적인 것, 또는 조작주의적인 것도 있다. 물론 나름의 존재 이유가 있으며, 어느 쪽이 좋다, 나쁘다고 획일적으로 말할 수는 없다. 다만, 코칭을 도입할 때 코칭이라는 이름만으로 섣불리 판단하지 말고 어떤 종류의 코칭이 자신의 기업에 적당한지 깊이 생각해서 도입하는 것이 바람직하다.

    다음은 코칭의 응용 범위에 관한 이야기이다.
    스포츠 세계가 코칭의 하나의 배경을 이루고 있다고 책의 <[ 머 리 말 ]>에서도 밝혔듯이 코칭의 응용 범위는 비즈니스 세계뿐만 아니라 여러 분야에 걸쳐 있다.
    제2장의 첫머리에서 코칭이란 개인의 자아실현을 서포트하기 위한 시스템이라고 서술했다. 자아실현, 즉 그 사람이 본래 갖고 있는 능력이나 가능성을 최대한 발휘할 수 있도록 서포트할 수 있는 장은 스포츠나 비즈니스 세계 이외에도 교육이나 의료, 정치 등 무수히 많다.
    단적으로 말하자면 두 사람 이상 존재하며, 그 두 사람 사이에 커뮤니케이션이 이루어지는 곳이라면 어디나 코칭을 응용할 수 있다. 실제 서구에서는 비즈니스 코칭과 아울러 퍼스널(personal) 코칭이 급속한 신장세로 그 세력을 확장하고 있다. 퍼스널 코칭이란 개인이 자신의 인생을 좀더 풍요롭게 하기 위해 코치를 고용하는 것이다. 이것은 코칭의 사고방식을 좀더 직접적인 형태로 나타낸 것이다.
    1995년 나는 개인적으로 코칭을 접하게 된 후, 퍼스널 코칭을 전문 분야로 삼아 활동해왔다. 그 과정에서 많은 사람들이 그때까지 깨닫지 못하던 자신의 가능성에 눈뜨고 그것을 실현해나가는 모습을 직접 접할 수 있는 행운도 누렸다.
    독자 여러분이 이 책을 통해 익힌 코칭의 기술이나 사고방식은 회사에서 부하에게만 적용할 수 있는 것이 아니라, 가정에서 자녀들에게도 충분히 응용할 수 있으리라 본다.
    이 책에서는 비록 비즈니스 세계로 그 응용 범위를 축소시켰지만, 기회가 닿는다면 퍼스널 코칭을 비롯한 타 분야의 글도 써보고 싶다.

    마지막으로 독자들에게 코칭의 깊이에 관해 얘기하고 싶다.
    코칭기법은 기술적인 측면에서 본다면 많은 스킬로 이루어져 있는데, 제3장에서 코어 스킬과 서브 스킬로 크게 대별할 수 있다고 설명했다. 그런데 이 스킬과는 별도로 세 가지 지침이라 불리는 것이 있다.
    스킬이라는 것은 '점'을 말한다. 이 점을 조합시켜 선을 만들기 위해서는 어떤 지침이 필요하며 거기에 세 가지 지침의 존재 이유가 있다.
    세 가지 지침이란 달성감을 높인다, 성장감을 높인다, 충실감을 높인다를 말한다. 이를 향상시키는 것이 최종적으로 상대의 자아실현과 연결되는 것이다. 이 책에서는 지면 사정상, 기술적인 면과 관련해 비록 5가지 코어 스킬의 설명에 그쳤지만, 세 가지 지침과 본문에 싣지 못한 서브 스킬에 대해서도 다음 기회에 소개하고자 한다.
    코칭의 깊이와 관련해 한 가지 더 이야기하고 싶은 것은 실천의 중요성이다. 기술과 관련된 일은 모두 마찬가지이겠지만, 코칭의 경우도 경험이 최고이다. 이 책의 내용을 완벽하게 소화했다 하더라도 그것을 지속적으로 실천하지 않으면 탁상공론에 불과하다.
    따라서 회사에서의 부하에 대한 매니지먼트뿐만 아니라, 코칭을 응용할 수 있는 장소라면 어디에서나 꼭 적극적으로 실천에 옮겨주기를 부탁한다. 실천의 기회가 많으면 많을수록 코칭의 프로가 되리라 확신한다.

    [ 글을 옮기며 ]

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    보스(boss)는 가라고 말하지만 리더(leader)는 가자고 말한다. ― 더글라스 맥아더

    이 책을 옮기는 동안 우연히 위의 명언을 접하게 되었는데, 이 책의 저자가 말하고 싶어하는 바가 ‘바로 이거다’라는 생각이 들었다. 저자는 코칭을 통해 상사와 부하, 나아가 나와 내 파트너가 서로 협력하며 함께 발전해 나가자고 역설하고 있다.
    ‘상대방의 가능성을 이끌어내려면 어떻게 해야 될까?’라는 문제제기에서 출발하는 코칭은 그 가능성을 이끌어 내기 위해 먼저 상대의 무한한 가능성을 믿고 신뢰하는, 인간에 대한 근원적인 신뢰감에서 출발하라고 이 책은 주문하고 있다. 즉, 인간은 누구나 무한한 가능성을 가지고 있으며 그 가능성을 스스로가 자발적으로 이끌어낼 수 있도록 서포트해 나가는 것이 바로 코칭이라는 것이다.
    이 책에서는 코칭을 단순한 기술로 파악하지 않고, 사고방식에 중점을 두며 코칭을 하나의 철학으로 받아들이고 있는데, 그 모습이 인상적이었다. 기술적인 측면만 나열하는 그렇고 그런 처세서가 아니라, 좀더 진지하게 코칭에 접근하는 방식이 신선하게 다가왔다.
    ‘가능성을 이끌어낸다’는 테마는 비즈니스 세계를 뛰어넘어 모든 분야에 적용할 수 있는 보편적인 문제일 것이다. 상사와 부하뿐만 아니라 부모와 자녀, 교사와 학생 등 코칭의 근본적인 사고방식이나 스킬은 각자가 처한 입장에서 충분히 활용하고 적용할 수 있는 보편적인 정서로 자리매김할 수 있으리라 확신한다.
    구체적으로 코칭의 기술적인 측면을 주로 다루고 있는 제3장의 <5가지의 코어 스킬>은 회사에서의 인사교육은 물론이고 자녀교육, 학교교육 등 실제 현장에서 개개인의 자발성을 살린다는 의미에서도 많은 도움이 되리라 여겨진다.
    아무쪼록 이 책을 통해, 부하직원의 자아실현을 서포트하는 상사와 그 서포트를 발판으로 자아실현을 이루는 부하직원이 하나가 되어 진정한 파트너가 되길 바란다.

    내 앞에서 걸어가지 마라,
    나는 따라가지 않을 테니
    내 뒤를 따라오지 마라,
    나는 이끌지 않을 테니
    내 옆에서 걸으면서 친구가 되어다오. _알베르 카뮈

    저자소개 - 에노모토 히데타케 ▲ Top

     
     
    일본 효고 현에서 태어나(1964) 히도츠바시대학교 법학부 졸업(1988) 후, 주식회사 리쿠르트에 입사했다. 1994년에 미국으로 건너가 <California Institute of Integral Studies>에서 조직개발 및 변혁론을 전공하고 석사 학위를 취득했다(1997).
    그곳에서 2년간 독자적으로 '보람 있는 업무관·조직관'에 관한 연구에 몰두하던 중 운명적으로 '코칭'과 만나게 된 에노모토는 <The Coaches Training Institute(CTI)>에서 '코칭'을 공부하여 외국인으로서는 최초로 CPPC(Certified Personal & Professional Coach) 자격을 취득했다. 현재 <코칭 세미나>를 주최하며 코칭의 보급에 열과 성의를 다하고 있다.

    역자소개 - 황소연 ▲ Top

     
     
    상명대학교 일어교육학과를 졸업하고, 현재 일본어 전문번역가로 활발한 활동을 하고 있다.
    번역작품으로 『4행일기 : 목표를 이루는 5분 혁명』 『행운을 부르는 습관』 『인생을 100배 재미있게 사는 방법』 『사장의 실패』 『지금 당장 시작하라』 『35세 독립』 등이 있다.

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